FlCамый результативный путь к глобальной конкурентоспособности – это максимальное раскрытие и использование потенциала каждого специалиста компании. О своем опыте в этом направлении рассказывает Григорий Фидельман, руководитель проекта перестраховочной компании Unity Re.
Впервые тему радости сотрудников и её взаимосвязи с результативностью предприятия я открыл для себя на одной из конференций, во время выступления профессора Токийского университета. Особенно удивительным показался тот факт, что исследования, о которых рассказывал профессор, выполнялись по заказу одной из крупных корпораций Японии. Помню, в голове пронеслась мысль: "До чего дошли, радость им подавай! Тут бы голодным не остаться". Это был 2002 год.
С тех пор прошло не так уж много времени и стало понятно, что такой подход к ведению бизнеса - не каприз фирмы-заказчика или предмет отвлеченных научных изысканий, а совершенно необходимая черта предприятий, стремящихся преуспеть в 21 веке. Чтобы снять возможное недоумение по поводу терминов "счастье" и "радость", следует сразу оговориться, что подразумеваются их производственные аналоги, которые, безусловно, не тождественны бытовым. Более точным здесь был бы термин "самореализация" и процесс ее достижения. Однако прежде чем переходить к производственной составляющей радости, полезно попытаться понять природу данных понятий.
Зачем радость природе
Какой самый ответственный процесс в природе, без которого все живое не смогло бы "дожить" до наших дней? Думаю, пояснений не требуется. Какими эмоциями он сопровождается? Самыми положительными, и слово "радость" в этом случае - не самое сильное.
Казалось бы, зачем природе эти эмоциональные излишества? Есть гипотеза, что без такого "сопровождения" наш биологический вид не прошел бы путь до наших дней столь успешно. Если представить себе две популяции, одна из которых "кайфует" от процесса размножения, а вторая занимается этим лишь из чувства долга, думаю, мало у кого возникнут сомнения, какая из них через несколько поколений станет доминирующей, а какая попросту вымрет. Вывод очевиден: популяция "с кайфом" конкурентоспособнее, чем популяция только "с чувством долга". Таким образом, легко объяснимо, почему мы - такие "кайфующие" - еще и самые конкурентоспособные.
Достижения & драйв
"Ай, да Пушкин, ай да сукин сын!". Эта фраза великого поэта, как никакая другая, - символ связи достижения и сопутствующего "драйва". Если снова вернуться к эре первобытных людей, становится понятно, что победителями в конкурентной борьбе оказывались те, кто испытывал удовольствие от достижения результата. Именно у них появлялся мотив - стимул - желание двигаться дальше.
А вот еще один интересный факт: когда футбольная команда забивает гол, то все игроки бурно поздравляют друг друга. Заложенный в натуре человека "командный кайф" часто оказывается значительно более сильным, чем радость от личной победы. Почему? Казалось бы, ответ очевиден. Хорошо известно, что человек с самых ранних пор являлся племенным существом. Конкурентоспособность одиночек, ведущих обособленный образ жизни, в любом человеческом сообществе весьма низка. Поэтому социумы, в которых присутствует ген командной радости, оказываются конкурентоспособнее.
Причем здесь компании?
На работе человек проводит минимум половину, а то и две трети своего времени. Какие радости доступны ему в эти часы? Теоретически все, связанные с индивидуальными и групповыми достижениями, развитием, приобретением новых знаний и навыков, однако при одном условии: если это востребовано работодателем. Потребности компаний в свою очередь диктуются типом того рынка, на котором находится данный бизнес.
Чем требовательнее рынок, тем больше радости должна доставлять работа на преуспевающем в этой отрасли предприятии.
На рынке производителя компания может быть успешной, если руководство разделяет работу на простейшие операции, сводя роль каждого сотрудника к исполнению небольшого количества одних и тех же повторяющихся операций. Такую роль принято называть "человек-функция". Именно так был устроен конвейер Форда. Его цитата достаточно точно характеризует этот рынок: "Вы можете выбирать машину любого цвета, если она черная".
В 70-80 гг. XX века начал формироваться рынок потребителя. Теперь уже последнее слово оставалось за ним.
Приобрели ценность, а впоследствии стали необходимыми такие характеристики, как ассортимент, качество, послепродажное обслуживание. Появились новые "бизнес-иконы", например, "потребитель всегда прав".
Компании стали вовлекать людей в выявление проблем, апеллировать к творческим способностям, передавать сотрудникам разного уровня часть управленческих функций.
В современную эпоху и этого уже не достаточно. Век глобализации предъявляет организациям еще более жесткие условия: надо удивлять и восхищать потребителя, причем делать это регулярно. Модель глобальной конкурентоспособности связана как раз с постановкой "невозможных" целей как для предприятия в целом, так и для отдельных сотрудников.
Стремление закрепиться на достигнутых рубежах приводит к ниспадающей линии успеха и вероятному уходу с рынка. Желание делать то, что делал раньше, но лучше и быстрее (и, возможно, дешевле) дает шанс остаться, но вряд ли приведет к преуспеванию. Помните цитату из "Алисы в стране чудес": "Чтобы оставаться на месте, нужно быстро бежать". Единственной дорожкой, ведущей к становлению конкурентоспособной фирмы, является стратегия постановки целей, почти недостижимых, но настолько желанных, что люди не отвергают эти цели, а берутся за их достижение.
Несомненно, этот путь требует от сотрудников большего, но в процессе достижения незаурядных задач у них появляются уникальные возможности проявить себя, происходит мощное личностное развитие, радость от командной работы на пути к высоким целям, гордость от их достижения и вознаграждения. Это совсем другое восприятие себя, чем то, которое ощущает человек, который ежедневно приходит на работу, чтобы выполнить свои стандартные функции - свой долг перед организацией. Итак, хотите быть успешными в век глобальной конкурентоспособности - создавайте фирму счастливых людей.
Алгоритм успеха
Риск - благородное дело. Не рискуя можно достигнуть только заурядных результатов. Сверхзадачи требуют риска. Если проанализировать любые удачные проекты или стратегии, то вы непременно увидите, что все они несут в себе новации, изменения подходов и способов. А это не что иное, как риски и чем они выше, тем больше отдача. Другими словами, если в вашей деятельности присутствует риск, то все в порядке.
А вот если он вдруг пропал, значит, компания движется слишком медленными темпами и отставание предопределено. Нужно сказать, что люди в такой среде имеют гораздо больше возможностей раскрываться, реализовываться, расти. Ведь если компания ставит заурядные цели и идёт к ним заурядными темпами, то в работе людей не появляется вызовов, они делают примерно то, что делали всегда. Сверхзадачи, наоборот, дают человеку возможность брать на себя новые проекты, приобретать новые навыки, проявлять креативность.
Невозможное - возможно. Я бы никогда не смог представить себя поющим в переходе и зарабатывающим на этом деньги. Тот, кто попробовал бы утверждать обратное, наверное, вызвал бы у меня приступ негодования… Оказывается это возможно: и физически, и морально. Год назад я это сделал в рамках корпоративного тренинга и даже заработал деньги. Сомневаюсь, что это удалось бы в одиночку. Команда помогла решиться. В этот момент стало очевидно: пределы мы чаще всего устанавливаем себе сами, и в этом наше главное препятствие на пути к успехам.
Отсюда вывод: стремиться выйти за пределы - ключевая задача людей фирмы, а функция руководителя - содействие и поддержка этому процессу. Интересное совпадение. Данный принцип является частью корпоративной культуры компании Тоёта. Доверие - хитрая штука. Обычно мы одариваем нашим доверием лишь небольшое количество людей из самого близкого окружения. И это неудивительно - ведь начать доверять, равно как и заслужить доверие, очень сложно. Здесь сразу следует отказаться от игры. Вас все равно переиграют, ведь ощущение искренности сродни инстинкту.
Как преодолеть недоверие? Ответ и прост и сложен: каждому сотруднику надо учиться доверять с "нуля" или, что еще труднее, с "минуса" - то есть предположения, что вот этому человеку я точно никогда доверять не стану. Безусловно, здесь есть риск. Но ведь риск не только благородное дело, но и необходимое. На этом пути есть чему поучиться… у себя самого, образца раннего детства. Вспомните, тогда приобрести друзей было очень просто. Искренности и доверия было, хоть отбавляй. Это потом жизнь научила нас настороженному отношению к людям.
Уважать - значит верить в коллегу, что он способен на большее, и не быть равнодушным к тому, что сейчас он делает меньшее. Это, пожалуй, самый сильный и самый труднодостижимый принцип инновационной культуры компании. Терпение и последовательность в выращивании такого отношения к коллегам - необходимое, но недостаточное условие. Нужна совместно прожитая жизнь или хотя бы ее часть, чтобы человеку стало понятно, что его потребность действовать переросла существующее положение дел. Тогда противодействие сменится сотрудничеством. Таким кусочком жизни может стать корпоративный тренинг, под руководством мастера высокого класса. Возможно, после него откроется дорожка к достижению этой цели.
Поразительно, но и этот принцип - часть корпоративной культуры Тоёта. Насколько он воплощен в жизнь этой мировой корпорацией и сколько ей потребовалось усилий и времени - остается только догадываться.
Впрочем, дорогу осилит идущий.
Автор: Григорий ФИДЕЛЬМАН
Источник: Элитный персонал
Фото: inmagine.com
Life Balance – мечта или реальность?
